Istenkáromlás

Már akkor felkaptam a fejem, amikor a HBR cikk (http://blogs.hbr.org/cs/2013/03/to_become_more_adaptable_take.html) címét elolvastam, mert mostanában  divatos a managereknek példákat hozni a biológia világából.

Később, amikor a cikket olvastam, jókat szórakoztam magamban. Olyasmiket írnak benne, hogy decentralizáció, redundancia, kölcsönös előnyökkel járó kapcsolatok (szimbiózis), egymástól tanulás, alkalmazkodás, tanulás a hibákból.

Sok ezek közül része az üzleti szakirodalomnak, de valahogy a mindennapokba nehezen szivárognak át. A decentralizációtól félünk, mert pl. féltjük a státuszunkat, a fontosságunkat, rettegünk a hibáktól és azok következményeitől, a redundancia  akár veszteségként is felfogható, a kölcsönös előnyök keresése helyett sokszor az erővel visszaélés jellemző, hibáinkból pedig nagyon nehezen tanulunk. Mondjuk ez utóbbira egyszer már találtam egy cikket, miszerint inkább a sikereinkből kellene. Ez passzol is a biológiai példához, mert az állatvilágban a hiba gyakran végzetes, az adott példány elpusztulásához vezet. Ahogy a természetfilmekben is látni, a sok kis  teknősből, fókából csak néhány éli túl a ragadozókat, de pont ők kellenek a teknős ill. fóka populáció fejlődéséhez.

Érdekes és elgondolkoztató a cikkben található gondolat: "Stop giving orders and start issuing challenges". Újnak éppen ezt sem mondanám, de nem is kell annak lennie. Ki kellene végre próbálni nagy tételben!

A szívemnek legkedvesebb viszont mindenképpen az a felhívás ott a cikk végén: kapjuk össze magunkat, kapcsoljuk ki az okostelót, a tabletet, laptopot, mondjuk le az agyzsibbasztó mítingeket és irány a  természet. A genba. Ahol a dolgok történnek évmilliók óta. Csak nem lehet az olyan rossz, ha "kitermelt" minket!

ui. A március idusán, a hóviharban történtek szerintem igazolják a fent leírtakat.

---

Próbálj meg lazítani!

Az irodák többségében nem lehet dolgozni, állítja Jason Fried. A HR Portalon találtam meg az előadásáról szóló cikket és nagyon egyetértek megállapításaival. Azzal a kiegészítéssel, hogy az általam megismert irodai munkahelyek döntő többségében a kreatív munka ritka, mint a fehér holló. A vállalati kultúra sok helyen a kutatást, a kísérletezést, a döntést is elvonja a munkatársaktól, marad számukra a rutin.

Ez a mondat különösen tetszik:

"A menedzsereknek alapjában véve az a dolguk, hogy megszakítsák az embert."

És ez:

"Végül, Fried szerint, ha tényleg eljött egy meeting ideje, mondjuk le, felejtsük el. Az embereknek lesz egy lazább hétfőjük, akár még gondolkodni is tudnak. A vezetőknek tehát érdemes egy kis lazítást engedniük, a munka elvégzésére több időt hagyniuk."

---

Milyen hosszú is a hosszú táv?

Hosszú távon mindig minden kiderül. Na jó, ha nem is minden, de sok minden. Hosszú távon a változást elutasító szervezetek biztosan bajba kerülnek. Hosszú távon a túlságosan magabiztos, sikereikbe beleszerelmesedett vállalatok leépülhetnek. Hosszú távon biztos lesz pl. egy trend, amit elnéznek a nagy önelégültségben.

Seth Godin említi egyik írásában, hogy a hosszú táv hossza egyre változik. Jellemzően csökken... Ezzel érdemes tisztában lenni.

---

Nő a cég

Ha egy vállalat (egyik vagy egyetlen) vezetőjeként a vállalaton belüli problémák egyik vagy fő okaként arra hivatkozom, hogy "a vállalat nagyon hirtelen nőtt", akkor komoly problémával rendelkezem. A probléma magában a megfogalmazásban érhető tetten.

A fa nő. Ez azt jelenti, hogy bár esetleg én ültettem, néha öntözöm is, alapvetően a szükséges tápanyagok felvételével nő magától. Kialakul a törzse, az ágai, azon  hajtások jelennek meg és így tovább.  Én legfeljebb csodálom, hogy milyen tökéletes dolgokat tud a természet :D

A vállalat más tészta. Ha már megalapítottam, utána minden növekedés az én döntésem. Új termékek, új piacok, új emberek, új embereknek új szervezetek, új külső kapcsolatok, beszállítók, ügyfelek, tudás és így tovább. Nem nő, hanem növesztem. Bármikor leállhatnék, lassíthatnék, rendesen (értsd: körültekintően, minden részletre kiterjedően) megtervezhetném a dolgokat vagy olyan vezetőket, szakembereket alkalmaznék, akik ezt utasításomra vagy maguktól elvégzik.

Amikor tehát azt mondom, hogy "a vállalat hirtelen növekedése" okozott problémákat, pont azt nem ismerem el vagy fel, hogy én vagyok a felelős mindezért, nem egy külső, ismeretlen erő. Ráadásul mindezt "hirtelen" tette ...

---

Alice Kft.

"Lenne szíves megmondani, merre kell mennem?

- Az attól függ, hová akarsz jutni - felelte a Fakutya.

- Ó, az egészen mindegy - mondta Alice.

- Akkor az is egészen mindegy, hogy merre mégy - mondta a Fakutya."

(Lewis Carroll, Alice Csodaországban)

---

Ismétlés, tudás nélkül

Ismétlés a tudás anyja, mondja a mondás. Van azonban eset, amikor okosabbnak kell lenni az ilyen népi bölcsességeknél. Például akkor, ha az ember elbaltázott valahogy egy projektet, és emiatt később a cégnek újra meg kell próbálkoznia a dologgal. Ilyen "dolog" a lean is. Tanácsadó barátom mesélte, hogy egy cég a lean költség szempontjait vette nagyon komolyra, így aztán a sokadik jóárasított tanácsadó után mégis kénytelen volt megfizetni egy jót is...

Mondhatnánk, hogy az ilyen cégek ismételnek, de sajnos ez a hibákra is igaz lehet. Én úgy tanultam az A3 módszert, hogy a jelenállapot leírása után el kell gondolkoznunk azon is, miért vagyunk az adott helyzetben. Meg kell találnunk a valódi okokat és ki is kell mondani azokat. Szembe kell nézni velük, akkor is, ha ez általában iszonyú nehéz. csak ezután lehet abban reménykedni, hogy az elvárt állapot valóban elérhetővé válik.

---

A vezető és a naptára

A Practice of Leadership blogban akadtam rá egy érdekes és tanulságos kérdésre: mi a kapcsolat a naptár és az ember között?

Szerintem a képen látható naptár nem ismeretlen Önök előtt! Időpontok egymás hegyén-hátán, akár több időpont egy időben és egyéb szépségek. Az említett blogban egy egyszerű kérdés fogalmazódik meg a vezetők felé: a naptárban levő időpontok mennyiben igazolják a vezető által fontosnak kommunikált értékeket, dolgokat.

Ha egy vezető mindig azt mondja, hogy számára fontosak a munkatársak, akkor érdemes megnézni a naptárat, hogy ez tényleg így van-e? Ha arról kommunikál valaki, hogy számára az ügyfél az első, akkor most nézze meg, hogy ezt tükrözi-e a naptára?

Az aranyhalas bejegyzésben említésre került, hogy a vezetőt mindig figyelik. A vezető elfoglaltságának és kommunikációjának kapcsolatai is részei ennek a "megfigyelésnek", ebben szerintem minden vezető biztos lehet.

---

Másról beszélünk

Engem zavar az a felfedezés, hogy a mindennapok során egyre inkább csak folyamatokra, szabályokra koncentrálunk. Volt olyan esetem a munkám során, amikor az érintett csapat elzárkózott a miért-kérdésekkel feltárt valódi ok(nak tűnő) téma feldolgozásától és mindenképpen egy folyamat kialakítását szerette volna elérni. Nem akartak "lelkizni". Nem volt rá motivációjuk. Azért jöttek, hogy folyamatot építsenek...

Én ezzel szemben azt gondolom, hogy egy probléma megoldása ritkán egy folyamat kidolgozása. Aránylag kevés kérdéssel kiderül, hogy igazából nem a folyamat hiánya a probléma valódi oka, hanem pl. az érdeklődés, a számonkérés teljes hiánya. Azért nincs folyamat, mert a kutyát sem érdekelte eddig a téma. És persze az is lényeges, hogy esetünkben a probléma valami hihetetlen szerencse miatt hosszú ideje nem következett be! Viszont a csapatnak fogalma sem volt a "majdnem problémákról" (ld. near miss). Ilyen esetekben az érintettek megnyugszanak attól, ha "van folyamat". Akkor is, ha igazából minden megy úgy, mint eddig: érdeklődés, követés, számonkérés nincs, folyamat van, csak nem nagyon tartja be senki.

Valódi problémákról -amelyek minden esetben az emberekkel magukkal függenek össze- nem akarunk már beszélni. Ez azonban már középtávon is romló minőséghez, elpártoló ügyfelekhez, reklamációkhoz és ezeken keresztül romló gazdasági mutatókhoz vezet. Aki nem hiszi, járjon utána!

---

Kihívások

Megváltozott egy kicsit a Toyota Way, legalábbis a megjelenése:

A Toyota házat sokan csomagolják bele a leanről szóló prezentációba, így érdemes ezzel az új megjelenéssel és az egyes kis négyzetek tartalmával foglalkozni. Igazából a challenge az, amire gondolok, a többi eddig is ismert része volt a modellnek.

Jon Miller blogjában érdekes gondolatokat olvastam erről és azt gondoltam, érdemes megosztani Önökkel. Tehát mit is jelent a challenge, a kihívás?

Azt jelenti, hogy inkább szembenézünk a kihívásokkal, nem futunk el előlük? Ez elfogadható, hiszen a lean alapvetően valódi okok kutatását jelenti és az ilyen munka gyakran szembesíti az embert olyan dolgokkal, ami elől legszívesebben a világ végére menekülne.

Azt jelenti, hogy ott is kihívások elé állítjuk magunkat, ahol ilyesmi első látásra nem is létezik? Ez passzol ahhoz a gondolathoz, miszerint ha nincs krízis, teremtsünk egyet. Azt hiszem, ez Kottertől származik. A Toyota esetében ez eddig a "ha nincs probléma az probléma" elvben jelent meg. Amit én mindig két területen értelmeztem: a folyamatok és az egyén esetében. Ha egy folyamatról azt mondom, hogy tökéletes, nincs már mit javítani rajta, nincs problémám, akkor lehet, hogy pont velem van a probléma. Elkényelmesedtem, elnéző lettem magammal szemben, nincsenek megfelelő módszereim, eszközeim a problémák keresésére, felismerésére, és így tovább. Lehet és érdemes is ezzel foglalkozni, de nagyon oda kell figyelni arra, hogy energiáinkat valóban hasznos dolgokra fordítsuk, ne felesleges önostorozásra, senkinek sem kellő tökéletesség építgetésére. Az ugyanis könnyen muriba fordulhat ...

Javaslom, hogy olvassák el Jon Miller cikkét a témával kapcsolatban.

---

Aranyhalak

Olvastam valahol, hogy a vezetők élete olyan, mint az aranyhalaké: mindenki őket figyeli, minden mozdulatuk látható, értékelhető. Nem könnyű élet az tény!

A vezető élete egy folyamatos 360 fokos értékelés. Figyeli őt a felettes vezető, a beosztottak, az "ügyfelek" és a "beszállítók" (külsők és belsők). Persze mindenki más céllal. A felettes vezető az eredményeket várja, a beosztottak a korrekt bánásmódot, az ügyfelek az elégedettségüket keresik, a beszállítók megfelelő bánásmódot várnak el, hogy csak néhány dolgot említsek.

Már régóta csodálkozom azon, hogy ha ez így van, miért olyan kevéssé elterjedt a vezetői teljesítmény 360 fokos értékelése? Ez lenne az életszerű, nem a klasszikus, ahol egyedül a felsővezető dönt. Persze meg is fordíthatjuk ezt a dolgot és feltehetjük a kérdést, hogy miért nem használják ki a vezetők a teljes körű értékelésben rejlő előnyöket? Miért nem fordítják ezt a maguk hasznára?

---