Mit tud egy sensei?

A címben szereplő japán szót bizonyára sokan ismerik. A sensei jelentése tanár, tanító, mester. Használják a tisztelet kifejezésére is, ha valaki elér egy bizonyos rangot, tudást, szintet, elsősorban valamelyik küzdősportban.

Az angol üzleti kultúrában a sensei titulust gyakran használják egy külsős, szakmailag magas szinten álló, (elsősorban lean) tanácsadó megnevezésére (forrás: wikipedia).

Azt a hibát azonban nem szabad elkövetni, hogy túl sokat várjunk egy ilyen senseitől. Konkrét egoldásokat például ne nagyon. Én találkoztam két ilyen japán tanácsadóval. Nagyon inspiráló volt a számomra, az érintett szakemberek viszont nagyon ki voltak akadva azon, hogy nem mondtak konkrét megoldásokat. Elsősorban tanítottak, bejárások közben, kérdések segítségével. Miközben az ügyfél munkatársai azt várták, hogy majd megmondják, mit kell csinálni pl. a készletekkel... Persze, hogy nem mondták meg, hogy a konkrét esetben az ügyfél mit tegyen, viszont elmesélték, mit tett egy másik ügyfél egy másik esetben és elmondták, mihez milyen feltételekre van szükség, milyen tevékenységekkel mire számíthat az ember és segítettek abban, hogy azt is megtudja az ügyfél, hogy kb. hol tart a lean utazáson.

Nem vagyok a küzdősportok ismerője, de gyanítom, hogy a sensei megtanít egysmást pl. az aikido alapjairól, de mindenkinek magának kell kifejleszteni a saját technikáját. Sok gyakorlással, elkötelezettséggel, türelemmel, alázattal. 

/Vincent, some rights reserved; a kép csak illusztráció/

A lean a válság miatt kicsit divatosabb lett, mint eddig volt (bár a Toyota bukdácsolásai ezzel ellentétes hatást is kiválthatnak...). Remélem, kis hazánkban is lesz majd néhány lean sensei, aki inkább tanítani szeretne, mint  jó pénzért mindenféle lean eszközöket bevezetni aztán statisztikákat vezetni ügyfelekről, eurókról, látogatókról és négyzetméterekről...

---

Külsős, belsős

Mióta tanácsadással foglalkozom, sokat és sokszor vitatkozunk másokkal arról, mi a jobb: külsős tanácsadóként vagy belső tanácsadóként. A legjobb az a része, amikor a belsősök a külsősöket irigylik (szabadságukért, bevételeikért) illetve a külsősök a belsősöket sajnálják/kritizálják (mert nem mertek kilépni a cég biztonságából).

Mint a világ többi nagy kérdése, ez sem egyszerű és valószínűleg nincsen általánosan elfogadható válasz. Nézzük azért néhány jellemzőjét mindkét lehetőségnek.

Ha egy vállalat alkalmazásában áll a tanácsadó:

• általában biztos munkahelye van,
• nagy valószínűséggel hónap végén van fizetés és ha szerencséje van, egyéb juttatások is
• egy nagyobb közösség része
  
• ha személyisége olyan és a cég megteheti, lehetőségei meglehetősen nagyok (lean, változáskezelés, szervezetfejlesztés, tanácsadás, tréning, egy vállalat tljes működésének megismerése)
• ha multinál dolgozik, akár még világot is láthat
• sokszor nem mondhatja, amit gondol, nem teheti, amit szükségesnek lát vagy nem úgy, nem olyan sebességgel és csak sok politizálással
• látásmódja beszűkülhet, mivel csak egy céget ismer
• a vezetés változásai erősíthetik de akár meg is szüntethetik a munkáját
• ha a cég megteheti, képzése biztosított

Ha az ember vállalkozóként lean tanácsadó:

• még akkor sem biztos a munka, ha amúgy jó a tanácsadó
• nem biztos, hogy mindent mindig időben fizetnek
• lehet, hogy sokat van egyedül
• ha személyisége olyan és a cége megteheti, lehetőségei meglehetősen nagyok (lean, változáskezelés, szervezetfejlesztés, tanácsadás, tréning)
• ha szerencséje van, dolgozhat akár külföldön is
• mondhat olyan dolgokat is, amit belsősök már nem
• sok vállalatot lát, ismer meg
• képzését elsősorban saját forrásokból kell megoldania
  

Azt gondolom, hogy a belsősök irigysége nem indokolt. Ahogy a külsősök esetleges sajnálata sem. Mindkét munkahely megkövetel egy bizonyos személyiséget. A fontos az, hogy megtaláljuk, mit akarunk igazából csinálni. Amihez viszont fontos, hogy megkeressük erősségeinket és gyengeségeinket, megtaláljuk, min tudunk változtatni, és lássuk, hogy miért érdemes.

---

Kiút-e a külső tanácsadó?

A hrportal a válsággal és annak leküzdési lehetőségével foglalkozó cikket jelentetett meg a minap (erről szól a Gyártástrendbendecemberben megjelenő cikkem is).

A cikk tulajdonképpen egy interjú, amely nagyon hasznos és fontos gondolatokat fogalmaz meg, de ezen a néhány mondaton megakadt a szemem:

"A Lean bevezetése elképzelhető külső segítség - tanácsadó - nélkül is, azonban az a tapasztalat, hogy ezek a bevezetési próbálkozások nem vezetnek hosszútávon fenntartható eredményre. Az erőforrásokat illetően számolni kell anyagi ráfordításokkal is, ezeket a pénzbeli forrásokat a menedzsmentnek a feladata előteremteni. Az erőforrás mértékét viszont egy külső tanácsadó tudja a legjobban felmérni."

Ezt erősen vitatom. Minden leanek ősatyja, a Toyota saját belső tanácsadó gárdával rendelkezik, ha jól tudom. A Porsche Consulting sem véletlenül viseli a nevét. A fentarthatóság gondolatát akár meg is fordíthatom: ha nincs kiképzett saját gárda, ha a menedzsment nem elkötelezett, akkor vagy állandó függőségbe kerül a vállalat a tanácsadótól, vagy ahogy a tanácsadó kilép az ajtón, minden szépen leáll. Az sem elhanyagolható, hogy az erőforrások felmérése sincs ingyen, és mivel azt sem csak egyszer kell megtenni, ezért jó, ha egy cég ilyesmire is képes. 

A külső tanácsadót pedig alkalmazza a saját emberek (vezetők, belső tanácsadók) kiképzésére és továbbképzésére.

A másik, amit kiegészítenék, az a HR feladata a lean utazásban: az értékeléseken és PR-munkán kívül a szervezetfejlesztés, változáskezelés is az ő feladata. Hiszen a lean egy út a funkcionális szervezetből a folyamatorientált szervezetbe, ami nem alábecsülendő kihívás!

---

Egyedülálló lehetőség

Külföldi lean blogokban már többször találkozhattunk a témával, most kis hazánkban is megjelent:

Japan Kaikaku Experience

Szerintem érdemes lesz figyelemmel kísérni a téma további bejegyzéseit, minden bizonnyal érdekes dolgokat lehet majd olvasni!

Robinak pedig jó utat kívánunk!

---

A 22-es csapdája

Mark Graban írta nemrég, illetve idézte valaki mástól, de ez most mindegy:

"This is a frequent Catch-22 in organizations, including hospitals:

1. We know we need to get better, but
2. We don't have time to make improvements
3. So that makes things worse..."

Ráadásul ez egy egyre mélyülő problémává nő, ahogy megy az idő. A fenti listát én kicsit azért bővíteném:

1. tudjuk, hogy javulnunk kell, de
   
2. nincs rá időnk,
3. viszont valami miatt (külső/belső körülmény) mégis foglalkoznunk kell vele,
4. ezért hívunk tanácsadót,
5. aztán nem történik semmi,
6. ami miatt a  dolgok csak még rosszabbak lesznek,
7. ráadásul elköltöttünk egy csomó pénzt a tanácsadóra,
   
8. ami miatt munkatársaink még jobban utálnak minket.
   

---

Kritikusan

Én kritikus ember vagyok, talán néha túlságosan is az. Talán ezért nem hiszek abban, hogy olyan nagyon sok lean vállalat lenne kis hazánkban. Amikor megfordulok egy konferencián, vagy egy cégnél általában azt látom, hogy a lean vállalat sokak szemében egyenlő azzal, hogy bevezettek valamit az eszközökből. 5S, pull, kanban, akármi és túl vannak néhány értékáram térképezésen is, talán még a termelést is átalakították amolyan gyártószigetesre. Néhányan teleírták a stratégiájukat olyasmivel,mint vevőorientáltság, meg hogy fontos az ember, meg hogy átfutási idők és a minőség.

Ez az, ami mindenhol szerepel: a minőség az cél. Pedig egy csudát. A minőség az csak egy eszköz. De ezt tudnák is, ha tényleg leanek lennének, de nem azok. A managementnek van néhány jó fóliája és valahol néhány ember foglalkozgat leannel, talán még lean manager is van, mert az már maga a Kánaán és azzal már aztán tényleg oda lehet biggyeszteni a pipát a kérdés mögé, ha érdeklődik a Helyi Harsona.

Aztán nagyon magabiztosak, mert az is igaz, hogy a többiek még ennyit sem csinálnak és ezért esetleg tönkremennek, ami azt is okozza, hogy az ő eddigi vásárlóik más szállító után néznek, így a kicsit leanebb szállítók hirtelen forgalomnövekedést élnek meg, de nem azért, mert ők olyan nagyon jók, hanem mert a többiek még rosszabbak.

Persze lehet, hogy csak túl kritikusan szemlélem a helyzetet már megint...

Természetesen tisztelet a kivételnek! De ők ezt a bejegyzést úgysem fogják magukra venni :)

---

Saját utat kell járni

Már szóba hoztam J. Liker Toyota-könyvének magyar kiadását. Valamikor szeptember elején jelent meg két előszóval, ajánlással a hátulján, ahogy kell, már idéztem is belőle és még fogok is. Nagyszerű pillanat ez, mindenképpen csatlakoznék Dr. Lövey Imre gondolatához, miszerint "ez a könyv mérföldkő a hazai piacon. Pontosan talán, utunk első irányjelző táblája." Mondjuk ez utóbbi kijelentés 2 leannel foglalozó magyar nyelvű portál (Leandesign és Leancenter) és a Kaizen blog többéves működése után kicsit elgondolkoztat...és a könyv hátulján található ajánlás sem dobogtatja meg a beosztottak szívét, az biztos (hacsak Önök nem akartak már az óvodában is minőségellenőrré válni)...

Remélem sokan Önök közül már olvassák/olvasták a könyvet vagy tervezik az elolvasását. Javaslom, hogy végig, mialatt a könyv lapjait forgatják, tartsák szem előtt Gary Convis előszavából ezt a mondatot:

"A könyv olvasóinak meg kell érteni, hogy minden szervezetnek meg kell találnia a saját útját az üzleti életben."

Talán ez a legfontosabb üzenet. A többi csak leírás arról, hogy a Toyota ezt hogyan tette meg.

És ha úgy gondolják, hogy addig várnak a leannel, amíg a könyvet el nem olvassák, kérem ne tegyék. Hallgassanak a józan eszükre, alakítsák ki és járják a saját útjukat. Nagyon nem ronthatják el, higgyék el nekem.

---

Dilemma, érdekek és érdekérvényesítés

Vajon egy szervezetben dolgozó lean mérnök/lean tanácsadó/kaizen mérnök meddig felelős azért, ha a vállalat munkatársai nem "vevők" a leanre? Mi van akkor, ha egy ilyen "belső munkatárs" hiába mondja minden fórumon, hogy a lean nem egy projekt, nem egy feladat, hanem egy gondolkodásmód, amit fel lehet használni projektek és feladatok közben, és mégsem érdekel senkit, mert a vállalat számára ez az egész csak egy feladat, amit el kell végezni. Csak egy divat, amit túl kell élni.

A kérdés nem felesleges és nem szónoki. Sok hozzászólásból és személyes tapasztalatokból tudom, hogy amikor nagyon nem megy a szekér, gyorsan lesz a lean maga a probléma... (már megint egy program, amire kidobtunk egy csomó pénzt, aztán mégsem mentünk semmire)

A kérdés azért is érdekes, mert az ember ugye először mindig azt keresse, neki magának mit kell vagy mit kell másként csinálnia a siker érdekében.  Másrészről viszont ez egy "felülről korlátos" dolog, mert ezzel párhuzamosan világosan közölnie kell partnereivel (beleértve a főnököket is), mit vár el tőlük a siker érdekében. Ezt nem egyedül kell megtennie, mert úgy könnyen elbukik. Célszerű megkeresni azokat, akiknek hasonló az érdekük és velük közösen menni előre.

---

Az igazat, ne csak a valódit

"Mondd el, mit szoktál, bár mi nem feledjük,
mesélj arról, hogy itt vagy velünk együtt
s együtt vagyunk veled mindannyian,
kinek emberhez méltó gondja van.
Te jól tudod, a költő sose lódit:
az igazat mondd, ne csak a valódit,
a fényt, amelytől világlik agyunk,
hisz egymás nélkül sötétben vagyunk."

/József Attila, Thomas Mann üdvözlése/

---

Söréttel

Aki esetleg nem tudná, mi is az a sörét:

A sörét -ha jók az információim- kilövés után szétszóródik, nagyobb területet/felületet ér el, mint a golyós fegyverek, viszont ezért nagyobb távolságra nem annyira hatásos. Mondom, ha jók az információim.

Amiért ez eszembe jutott az az, hogy előfordul, a leant, mint sörétet "lövik" egy szervezetre. Így oda is jut belőle, ahova esetleg nem vagy nem így kellene. Például kitalálják, hogy az 5S-t "be kell vezetni" a szervezet minden részén, mert elfelejtik, hogy

• az 5S nem víz, gáz vagy villany, amit be lehet vezetni,
• a lean eszköztárából mindig a helyzetre és vállalatra szabottan kell választani.

---