Behozatalra szorulunk?

Találtam egy régebbi cikket az Indexen, ami többek között arról szól, hogy miért termel kevesebb értéket adott idő alatt egy magyar munkaerő. mint egy nyugati (pl. német vagy svéd).

"Van tehát formálisan elsajátítható tudás, és egyetemi oktatóként azt gondolom, hogy ez is nagyon fontos, de szerintem nem ez az, ami igazán korlátozza magyar vállalatokat, hogy olyanok legyenek, mint mondjuk a svédek. A termékekbe vagy szakértelembe csomagolt, nehezen megfogható, implicit szaktudásban lehet a kulcs. Így ez importált termékeken vagy importált menedzsereken keresztül érkezhet az országba."

Ez azt jelenti, hogy nincs meg mifelénk a szaktudás? Ha igen, akkor miért nincs? Lusták vagyunk tanulni? Azt gondolom, hogy részben ez a válasz. Esetleg szeretnénk, de nem tudunk tanulni, mert pl. munkahelyünkön ezt nem támogatják? Azt gondolom, hogy részben ez a válasz. Az importált menedzserek ezt megoldják? Tapasztalataim szerint ez nem mindenképpen a megoldás. Az importált menedzser önmagában nem segítség, sok esetben csak úgy egyszerűen importálják, nem ismeri az itteni viszonyokat, pedig ezen egy jól felépített interkulturális tréning sokat segíthet.

Az importált termékek, gépek, berendezések, szoftverek és hardverek jelenthetik a megoldást? Ez a témakör szerintem erős kapcsolatban van az előző fejezetben említettel. Ha az importált gép mellé odaállítunk egy munkaerőt, kiképezzük a gép használatára az ideig-óráig elegendő csak. Ha a munkaerő megtanulja a gép minden csínját-bínját, ha megtanulja karbantartani, ha tevékenységeit hatékonyan és hatásosan végzi, ha lehetőséget kap fejlesztésekre, ha folyamatosan továbbképzik, akkor már beszélhetünk arról, hogy az importált gép valóban versenyelőnyt jelent.

Mindent összevetve én a menedzsmenteknél is kutakodnék erőteljesen...

---

A felejtés ára...

.. a mi esetünkben kb. 500 forint volt. A képen látható zacskóból kicsomagolva Bilbo Baggins figurájának bizony hiányzott a kézfeje és a kezében levő kard.

Nem vagyok a gyártó és szerelő folyamatok nagy  szakértője, de annyit azért tudok a dologról, hogy ha egy termék 4 darabból (talp, test, kézfej, kard) áll, akkor van olyan módszer, amely a darabok egy csomagban való elhelyezését 100%-os pontossággal biztosítsa.

Már ha érdekli a céget az a bizonyos 100%...

---

Empátia a fejlesztésben

János nemrégiben gondolkodott hangosan az autószerelőknél érzékelhető problémákról. Ő a Fordot dicsérte meg, én most a Hondáról mesélek.

A Hondámnak belülről, "mechanikusan" nyitható benzinbetöltő nyílása van. Ez egy bovdennel működik, amelynek a végén egy pöcök található, ennek mozgatása nyitja az ajtót. Ennek a pöcöknek a pereme idővel elhasználódik, amivel tulajdonképpen a kis dizájnos fedél nem zár tökéletesen. Milyen kényelmes megoldás - lenne, ha néha egy nagyobb huppanónál nem nyílna ki magától...

Sebaj, megoldás létezik, a szakszervizben baráti áron mérik az alkatrészt, de a munka, a csere maga: nos az 1,5 óra!!! Mivel autógyárban dolgozom, gyanítom, hogy az alkatrész befűzése a karosszéria megfelelő helyére nem tarthat ennek a töredékéig sem. Mielőtt elkezdünk szörnyülködni a dolgon,  az is jusson az eszünkbe, hogy a szerelősoron a beszerelési sorrend jól ki van találva - a gyártáshoz. De nem a későbbi szereléshez. Amikor már össze van rakva az egész autó, minden sokkal nehezebb lesz. Nem nagyon lehet hozzáférni, mert erre bizony nem nagyon gondolnak a dizájnerek.

Ez nem jó a szerviznek, de nem jó az ügyfélnek sem. Így végső soron nem jó a Hondának sem. Legalábbis a szakirodalom szerint.

---

Csontvázak a szekrényben

Annyit biztosan tudnak azok, akik a folyamat menedzsmenttel, leannel kapcsolatba kerültek, hogy a standard, dokumentált folyamat előny, hogy csak ez képezheti bármilyen fejlesztés alapját.

Munkám során találtam még egy okot arra, hogy tanácsadóként miért nem szeretek dokumentált folyamatok nélkül dolgozni. Ilyen esetben az történhet ugyanis, hogy a munka utolsó napjának délelőttjén valakinek beugrik egy téma, és kidől egy újabb csontváz a szekrényből...

Amúgy is, az ilyen "workshopok" inkább tűnnek rendszertelen, sztorizgatós eseménynek, mint rendes munkának. Viszonyítási alap nélkül nehéz felmérni, mi igaz, mi nem, mi jó, mi rossz

Összefoglalva: szerintem egy dolog (egy workshop) a dokumentált (nem optimalizált!!!) folyamat előállítása és egy másik dolog (workshop) a folyamatoptimalizálás. A kettő együtt, egy "rendezvényen" nem túl szerencsés.

---

Figyelem! Felhívás!

Az andon alapvetően jó kis eszköz. Bár magyar nyelven erről sem olvashatunk a wikipédián, az angol szócikk első sorában rögtön nagyon fontos dologra lehetünk figyelmesek:

"Andon is a manufacturing Technical terminology term referring to a system..."

System, azaz rendszer. Nem egy tábla, amin mindenfélét megjelentetünk, mert képesek vagyunk megszámolni és megjeleníteni. Mivel rendszer, feltehetően nem egyforma a német, a japán, az amerikai, az orosz vagy a magyar rendszer.

Vegyünk egy egyszerű példát. Az andon táblánkra bekábelezzük egy gép Központi Agyát, így ha a gép leáll, akkor azonnal látjuk a táblán az erről szóló jelzést. Elképzelhető, hogy az egyik kultúrában ez elegendő is, és kiváltja a megfelelő szakemberek azonnali reakcióját, míg egy másik kultúrában hangjelzést, egy számlálót és egyéb színkódolást is be kell vetnünk. Mindezt azért, mert a kultúrák, emberek bizony nem egyformák. Az is lehet, hogy az ilyen számlálós-színes-szagos-zenés andon egy idő után olyan mértékben átalakítja a kultúrát, a hozzáállást, hogy elegendő lesz maga a jelzés és már megy is a segítség.

Mivel rendszer, nem csak egy tábla, érdemes jól megfontolni (PDCA), mit, miért szeretnénk jelezni és milyen viselkedést szeretnénk kiváltani, befolyásolni a jelzés segítségével. Csak azért, hogy számokat mutogassunk, nem érdemes pénzt kidobni.

---

The biggest thing

"Az Apple közleménye alapján nem a kereslettel volt a probléma, hanem a kapacitások voltak szűkösek, hiszen kifogyott a vállalat a készletekből, amit az első napokra halmozott fel és egyes rendeléseket most már csak októberi szállítással tud vállalni. A Bloomberg szerint ez a kijelzők számlájára írható, az iPhone 5 ugyanis könnyebb és vékonyabb érintőképernyővel működik, mint az előző készülékek, amit annak köszönhet, hogy egybe van építve a kijelző az érzékelőkkel. Ezt a technológiát most használja először az Apple okostelefonjában. Ezeket a kijelzőket az LG Display és a Japan Display gyártja az Apple számára, ahol szűkösnek mutatkozott a kínálat az iPhone 5 iránti nagy kereslet közepette. A kapacitáshiányok enyhítésére most a japán Sharpot is felvette beszállítói közé az Apple." (portfolio)

Az idézett elemzés (?) több szempontól is érdekes. A készletezés minden lean anyag szerint veszteség, de egy új -főleg egy ilyen hype-al beharangozott- termék bevezetésekor vajon milyen más megoldással lehet rövid idő alatt 5 millió terméket eladni? Az ügyfél igényei fontosak, és itt ez volt az ügyfelek igénye.

Az, hogy egy ilyen telefonra várni kell, szintén nem meglepetés. Ez akár image kérdés is lehet: a várakozás értéket képvisel. Megkülönböztet. Lamborghinire is többet kell várni, mint Kiara. Azaz a várakozás is definiálható akár ügyfélértéknek is.

Még ha az előző két eset valamennyire védhető is, az érintőképernyők problémája folyamat-tervezési hibára utal(hat): a tervezett igényeket úgy tűnik nem vezették végig a teljes ellátási láncon. Még szerencse, hogy van egy 3. beszállító is, de aki foglalkozott már ilyesmivel az tudja, hogy egy új beszállítót nem pár perc integrálni egy meglevő, amúgy is problémákkal küzdő folyamatba.

Ha ezeket a híreket kiegészítjük például a térképes alkalmazás hibáival, akkor egész jó elméleteket gyárthatunk arról, hogy

• kijöhet-e az Apple egy készülék 5. verziójával ilyen körülmények között?
• kiadhat-e az Apple olyan terméket, amely "majd egyszer, néhány javítás után" lesz használható?
• engedte volna Steve Jobs, hogy ilyesmi történjen?

A cég magyar oldalán ez látható:

Az a sárga kiegészítés roppant találó...

---

Újabb magyar szakmai blog!

Mindig örömmel tölt el, ha olyan emberekkel találkozom -akár virtuálisan is- akik olyan mértékben hisznek "küldetésükben", hogy azt például blog formájában megosztják mindenkivel! Most megint felbukkant egy, amely a középvállalatok termelékenységével foglalkozik. Nem lehet túl hálás témakör, ismerve egy kicsit ezt a világot is... még szerencse, hogy Polló László eltökéltnek látszik!

Érdemes olvasgatni a bejegyzéseket, mert már az eddigiekben is megoszt velünk néhány megdöbbentő adatot és kioszt néhány tockost :D

---

Általánosságban

A HBR Online egyik cikke a General Managereket hiányolja a világból, szerintem teljes joggal.

Alapvetően nincs baj azzal, hogy egy szervezet növekedésével előbb-utóbb nem Logisztikai osztályunk lesz, hanem kiépül egy szép piramis pl. tervezésből, raktározásból, szállításból, logisztikai informatikából, és így tovább. Nem baj az, ha bizonyos szakmák megkapják a szervezeti egységet és így lehetőségük van az elmélyültebb fejlesztésre. Állítólag még a Toyota is ezt teszi! Aki azonban szerintem a rendszerből hiányzik, az a "generalista". Ő az, aki nem az előbb felsorolt területek részleteit ismeri, hanem a Nagy Képet. Az összefüggéseket, az üzleti modellt.

Dolgozom olyan vezetőkkel, akik nagyra nőtt, specializált logisztikai szervezetekkel kell, hogy együttműködjenek, például projektekben. Nem egyszerű minden egyes felmerült igény esetében csak azért 4-5 emberrel beszélni, mert nincs aki egyben látja a folyamatot. Ha lenne ilyen személy, ő képes lenne megérteni az ügyféligényt és azt átfordítani a specializált egységek közötti kapcsolatokkal működő folyamatokra.

---

Piac(meg)vezetés

Arra, hogy a japán cégek között is bőven vannak "klasszikus" gondolkodásúak, jó példát szolgáltat "csúcstechnológiai úttörő" cégtől származó laptopunk akkumulátor rendelése.

Olyan két hete történt, hogy a laptop jelezte egy rövid üzenetben, miszerint a töltögetés többet már nem segít, az akkumulátor bezony halott. Ki kell cserélni. A helyi szervizt fel is kerestük egy új akku ügyében. Ez után egyik meglepetés jött a másik után.

Az első az volt, hogy akkumulátor az sajna nincs a helyi szervizben raktáron. Miért is lenne? Ez egy  "tervezhető fogyóeszköz", tudja a cég, hogy nagyjából meddig tartanak. Így jól fel lehetne készülni a dologra. Lehetne egy jól kitalált és menedzselt minimumkészletet tartani abban a fránya raktárban. Nem kell elvakult lean szakemberekre és közgazdászokra hallgatni, amikor azt mondják, hogy nem kell készlet. Ez marhaság. Vagy az kell, vagy egy napon belüli szolgáltatás. Mi, ügyfelek ugyanis ezért fizetünk.

A második meglepetés az volt, hogy a beígért időre nem érkezett meg az akkumulátor. Telefonáltunk és ezt tudtuk meg: Budapesten sincs akkumulátor. Valószínűleg ez a mi laptopunk valami exotikus fajta lehet, ezért bizony külföldről rendelik meg a cseredarabot! Amit természetesen Budapestre visznek, onnan meg lehoznak Győrbe. Ez megint marhaság, kérem szépen. A "Budapesten sincs készlet" témakört az előző fejezetben véleményeztem, de erre a külföld-Budapest-Győr alkatrésztúrára sem nagyon lenne ám szükség! Ha lenne például Győrben is faja minimumkészlet a sokszor cserélt alkatrészekből (pl. HDD, akkumulátor, hűtőventilátor,...), lehetne ide is postázni azokat a dolgokat, amik ebben a körzetben szükségesek.

Leading Innovation, az. Egy fenét!

---

Aaand it's gone!

Pont ez történik, ha a jól kitalált és felépített, standardizált folyamataink rossz kezekbe kerülnek. Ha a világszínvonalon, veszteségmentesen, ügyfél-orientáltan kitalált, fejlesztett, legyártott autóink például egy kereskedésben undok, érdektelen, motiválatlan értékesítőhöz vagy éppen hanyag, hibásan dolgozó, lusta szervizeshez kerülnek.

Vagy ha a bevásárlóközpontban egy boltban dolgozó eladótól azt kérdezem, hogy hol van bankjegy-automata, gyógyszertár, akármi és ő azt válaszolja, hogy nem tudja. Persze mondhatjuk, hogy sem az értékesítő, sem a szerelő, sem az eladó nem alkalmazottja az autógyárnak vagy a plázaüzemeltetőnek. De elrontja az ügyfél jókedvét, aki aztán ezt esetleg úgy jegyzi meg, hogy az Audi vagy az Árkád...

---