Dinamizálás

Megmondom őszintén, hogy én nem ismertem a címen levő szót, azt ebben a cikkben találtam. Azt írják benne, hogy vannak szolgáltatók, akik egyre jobban dolgoznak, miközben mások, pl. az állami szféra nem sokat javult az elmúlt 20 évben.

A banki szféra, a telekommunikáció szolgáltatók közül valóban található fejlődés a hozzáállásban, de van azért olyan cég is, amelyik fikarcnyit sem javult ez ügyben. Az  Aegont például nem zavarta, hogy rosszul számolták ki a GFB-t és ezért jelentősen túlfizettem azt. Nem is informáltak erről, én vettem észre véletlenül. Viszont a bejelentésemre gyorsan és udvariasan reagáltak. A T-csoport is jó fej: beszedik szépen a sok pénzt, de arra már az ügyfélnek kell rájönni, hogy régóta fizetett internet csomagja már nem is létezik a kínálatban, ellenben viszont van sokkal olcsóbb... Ahogy azt sem nagyon tolerálom, hogy ha nem a nagyvárosban lakom, akkor bizony csak a gagyi adsl jár nekem, hiába is tudnék a jobbért többet fizetni. Ha pedig ezen változtatni szeretnék, akkor gyűjtsek aláírásokat vagy mi... gondolom ilyenkor kapok később üzletszerzési jutalékot is :D A bejelentések a T-világban továbbra is elég nehézkesek, sok időt vesznek igénybe.

A cikkben írják, hogy vannak cégek, amelyek "... jobbára házon belül oldják meg az ügyfelek telefonos és internetes kiszolgálását. Pedig ügyfélként sokan átélhették, hogy egy áruházlánc esetén milyen nehéz a megfelelő termékinformációt megkapni, vagy hogy egy kórház esetében hogyan is történik az időpont egyeztetés". Ezek a szolgáltatók épp addig jutnak el, hogy magát a szolgáltatást valahogy meghatározzák, de az ügyfelek számára fontos értékekig sajnos már nem. Folyamataikat klasszikus alapon tervezik, rutinból. Nekem ezzel nem az a bajom, ami a cikkben megszólaló úriembernek, aki értelemszerűen szeretne még több üzletet kötni. Hanem az, hogy a folyamatok tervezése és fejlesztése közben egyszerűen kimaradnak a fontos kérdések. Így a végén hiába szervezünk kiváló ügyfélszolgálatot, marad a reagálás az ott bejelentett reklamációkra és panaszokra.

Bár én azt azért kétlem, hogy a klasszikus szolgáltató után rakott profi ügyfélszolgálaton profi módon felvett probléma valóban profi, azaz azonnali és hosszútávú megoldást kap. Olyat, amilyet az ügyfél azonnal szeretne és ami hosszútávon megelőzi a probléma ismételt bekövetkezését.

ui. a dinamizálás ráadásul alapvetően nem is üzleti kifejezés.

---

Választások

Dr. Sami Bahri Follow the learner c. könyvében (amit mindenkinek meleg szívvel ajánlok!) találtam számtalan érdekes dolgot arról, hogy a lean bizony még egy fogorvosi praxisban is érdekes és értékes tudomány! Régen olvastam olyan szakmai könyvet, ami ilyen könnyen olvashatóan és inspirálóan ír egy vállalat átalakulásáról. Valószínűleg nem véletlen a Shingo Research and Professional Publication Award, amit a könyvért Dr. Bahri 2011-ben kapott!

A könyvben találtam a következő érdekes modellt is:

Bevallom, ezt nem ismertem azelőtt, viszont nagyon megtetszett (részletek angolul itt találhatóak) Mindig is elgondolkoztatott, hogy mennyire átlagosak akarunk lenni mi emberek és cégek. Sokunkra, egyénekre és csoportokra is jellemző, hogy sok mindenhez értünk, de csak átlagosan, legfeljebb jól. Viszont semmiben sem vagyunk igazán kiválóak.

A  fenti ábra egy másik verziójában cégeket is említettek mind a 3 irányhoz. Talán nem meglepő, hogy az Apple a product leadership (vezető termék) irány talán mostanság leghíresebb képviselője. Az operational excellence (működési kiválóság) irányhoz a McDonalds került hozzárendelésre, mint aki ugyan nagyot nem alkot szendvicsek terén, de amit csinál, az a többieknél sikeresebbnek tűnik. A harmadik, customer intimacy (ezt nehezen tudom lefordítani, a lényege a nagyon személyes, személyre szabott szolgáltatás) irányban olyan hoteleket lehet elhelyezni, amelyek valóban ki is érdemelték az 5 vagy 6 (esetleg 7) csillagot.

Ahogy én értelmeztem a modellt: minden vállalatnak célszerű eldönteni, melyik irányban törekszik kiválóságra, és elfogadni, hogy a másik kettőben jónak kell maradnia. Persze ez nem kötelező, ne értsék félre ezt a "kell"-t, de a szakirodalom szerint ha egy vállalat nem választ, akkor könnyen eltűnhet az átlagban, energiáit, kapacitásait folyamatosan elfecsérelheti mindhárom irányban.

Érdemes utánaolvasni a dolognak és végiggondolni, hogyan alkalmazható ez a modell az Önök vállalatánál!

---

Ápolási osztály

A győri kórházban az ápolási osztályon történt nemrégiben, hogy egy néni kiment az osztályról majd az udvaron később halva találták. A hír először úgy jelent meg, ha jól emlékszem, hogy "halálra fagyott"... Aztán jött a boncolás és a belső vizsgálat. Az előző a halál okaként szívelégtelenséget az utóbbi a kórházi dolgozók felelősségének a kizárását jelentette.

Az volt a megállapítása a vizsgálatnak, hogy az ajtót -mivel menekülési útvonal- nem lehetne ugyan bezárni, de azért mégis bezárták, a kulcs pedig benne volt a zárban. A néni -mondja a jelentés- két, egyébként óránként zajló ellenőrzés között mehetett ki, mire a következő ellenőrzés jött, és mire a keresés elindult, már halott volt.

Aki járt már ápolási osztályon az tudja, hogy a betegekre egymás felügyeletét itt nem lehet rábízni, hiába van nővérhívó. Nagymamám például egy másik idős hölggyel volt egy szobában, ők olyan egészségesen utálták egymást, hogy biztos nem szólt volna egyikük sem a nővérnek egy hasonló esetben. Nem tudom, hogy a személyiségi jogok itt hogyan érvényesülnek, de egy kamerás megfigyelő rendszer kiépítése ma már nem túl drága. Az ajtóba épített, a kinyitáskor jelző berendezés sem lehet bonyolult. Én ezért eléggé felháborítónak tartom a felelősség kizárását a kórház részéről. Ha másért nem, azért biztos felelős a személyzet, hogy nem végzett megfelelő rizikóelemzést.

Az ápolási osztályon a kezelés nem ingyenes. Az ember azt hinné, hogy kap valamit a pénzéért... az USA-ban simán perelnék a hozzátartozók a kórházat. Szerintem joggal.

---

A pokolba vezető út is jó szándékkal van kikövezve

- Hello! Hogy vagy, minden rendben?
- Kösz jól, persze. Minden okés, csak XY ilyen hülye volt, azt javíthattam ki a hibáját… a másik meg nem csinált meg valamit. Nagy rohanásban, de megoldottam azt is...

Ha a 7 veszteség típusról olvasunk, azt találjuk, hogy a túltermelésből adódó készletek rosszabbak, mint az ördögök. Fogják magukat, azt eltakarják a folyamatainkban rejlő hibákat. Mi meg örülünk a jó működésnek, meg annak a csomó anyagnak, ami a miénk lehet…

Van egy hasonló jelenség. Ez pedig nem más, mint a túlzott jó akarása. Nincs rosszabb egy túl lelkes embernél… Max. két túl lelkes ember. Hiába veszi a nyakába a részleg minden gondját-baját, de hosszú távon nem oldja meg őket. Ha a folyamatunk lyukacsos, mint egy ementáli, akkor egy ilyen ember fölöslegesen kínozza magát. Ha éppen nincs ott, akkor mi van? Ha éppen 1001 felé kellene szakadnia és ő csak 1000 felé tud? Összedől a cég? Aligha. Max. kiderül egy probléma. Aztán ha keresnek rá megoldást, akkor fejlődhetnek. Ha nem, akkor meg pláne nem éri meg az egészségünkre ártalmas idegeskedést és a túlhajszolást.

---

A víz ára

Mi a közös az ásványízben és a csapvízben? Mind a kettő életetadó víz. És a különbség? Pl. az ár. A közüzemi számlánk és a boltunk alapján számoltam ki, hogy a családom által fogyasztott palackozott víz 150-szer drágább, mint a csapvíz*.

Nem túl nagy a nagyságrend, ezért átsiklunk a különbség fölött. "Mi az nekem 100 forint? Há' barackból több termett a telken!" Na, azért kicsit csiklandozzuk meg ezoket a számokat! 

A különbség szerintem jelentős. Ráadásul belegondolva, hogy a munkahelyen gürizünk érte. Korán kelünk, elviseljük a főnököt és húzzuk az igát. Havi nettó 180 000 forintos fizetés mellett egy ember egy évben 2 héten keresztül keresi meg az ásványvízre valót. 

Ezt az időt tényleg nem lehetne értékesebben eltölteni? Micsoda ajándék lenne 2 hétig otthon csak a gyerekekkel lenni! Kirándulni, játszani, vagy akármit. Valljuk be, elég sűrűn vagyunk idő, vagy energia hiányában. Pedig nem. Ásványvízre költjük... Adott esetben a nyaralás helyett, a sportolás helyett, a haverok helyett, a szakmai fejlődés, nyelvtanulás vagy épp a család helyett választjuk az ásványvizet. 

Ráadásul a lean-es szemnek micsoda lelki trauma, amikor valamelyik családtag betántorog az ajtón két rekesznyi készlettel...

* A Vízművek és a  Csatornázási Művek számláját is figyelembe vettem

---

Anamnézis

Erről a bejegyzésről jutott eszembe

---

Hogyan szerezzünk beteget?

Meskó Berci, a MedIQ nagyon is aktív bloggerének egyik cikkében akadtam erre a gondolatra:

"Az egy egyértelmű trend, hogy a kórházak ki akarják használni azt az előnyt, amit az internet nyújthat, de ez csak két esetben jelent nekik motivációt: 1) ezzel új betegeket szerezhetnek, 2) ennyire fontos nekik a megjelenésük. Na ezért nincs Magyarországon egyik kórháznak sem normális közösségi médiás megjelenése."

Az 1) pont alatti indok fogott meg rögtön, amikor olvastam. Az jutott eszembe, hogy a "piaci" cégek mi pénzt beleölnek az ügyfélszerzésbe, miközben a magyar kórházak enélkül is boldogulnak: az emberek egyszerűen megbetegszenek és bemennek a kórházba. Nem kell őket "megszerezni". Ha jól tudom mostanra minden választási lehetőségünket megszüntették, de legalábbis jó úton vagyunk efelé.

Így nem kell igazából versenyezni, minőségi szolgáltatást kialakítani, működtetni, folyamatosan fejlődni és fejleszteni. Minden marad úgy, mind eddig. Sőt: bár nem rendelkezem alapos kutatási eredményekkel, de mintha a "maszek egészségügy" sem lenne olyan nagyon ügyfél orientált, amilyennek lennie kellene. Ezen egyébként nem nagyon kell meglepődni, mivel az ott dolgozók klasszikus oktatási intézményekben tanultak és gondolom többségük pont az előbb leírt kórházakban szocializálódott, a szolgáltatás menedzsmentet és a leant gondolom feleslegesnek és az ő esetükben értelmetlennek tartják. Ahogy teszik ezt sokan mások az egészségügyön kívül is...

---

Rendszerszemlélet

A Minőség és megbízhatóság 2011/3. számában Peter J. Sherman írása olvasható a rendszerszemlélet alkalmazásáról az egészségügyben. Ezt írja:

"Szakértői becslések szerint a termékek és a szolgáltatások átadásakor felmerülő összes hiányosság 90%-a nem egyes személyekre, hanem a rendszerre vezethető vissza."

A problémák felmerülésének okait az író 3 kategóriába sorolja:

Emberek: hozzáállás és képzettség

Technológia: elavultság, rossz karbantartás, rossz tervezés

Folyamat: rossz módszerek, hatásköri és felelősségi zavarok

Én azért ennél mélyebbre ásnék, mert alapvetően nem szeretem a "rendszer a hibás" hozzáállást. A rendszert ui. emberek építik, így minden bizonnyal náluk van a probléma.

Ha egy hiba egy vagy több ember hozzáállása miatt következett be, akkor érdemes vele/velük elbeszélgetni és megtudni, hogy pillanatnyi kiesésről (adott személyes probléma) vagy hosszabb ideje fennálló frusztrációról, demotivációról van szó. Ha utóbbi, akkor annak is van egy vagy több okozója, amely lehet egy vagy több meghatározott személy is. Akiknek hozzáállásában és/vagy képzésében komoly hiányosságok lehetnek.

Ha a technológia nem támogatja a munkavégzést, akkor vagy a tervezését végezték rosszul, vagy a karbantartását, vagy mindkettőt. Rosszul tervezhet az ember hozzáállás vagy alulképzettség miatt, itt visszakanyarodunk az előző pontra.. Az sem kizárható, hogy a terv amúgy jó volt, de nem volt rá budget... Nagyon gyakori sajnos, hogy a sikeres szolgáltatáshoz szükséges eszközök teljes életciklusra vonatkozó tervei nem képezik részét a szolgáltatás-menedzsmentnek... és itt megint visszakanyarodunk az előző pontra!

Ha a folyamatok nem támogatják a sikeres üzletmenetet, akkor megint csak oda jutunk, hogy azok, akiknek meg kellett tervezni és akiknek folyamatosan fejleszteni kellene, azok miért nem foglalkoznak ezzel vagy miért nem eredményesebbek?

Fontos, hogy egyik esetben sem hibást keresünk, hanem jelenségeket, kapcsolódási pontokat szeretnénk feltárni, megérteni. Ehhez szerintem nem jó ez a hozzáállás:

"Úgy kell tekinteni a kórházakat és más egészségügyi szolgáltatókat, mint egymással kibogozhatatlanul összekapcsolódó fontos alrendszerekből (pl. betegfelvétel, sürgősségi osztály, mentőszolgálat, intenzív részleg és sebészet) felépülő rendszereket."

Egy fenét kibogozhatatlan! Az biztos, hogy sok munkát igényel, de minden rendszer, így az egészségügyi is megismerhető! Érdekes, hogy ezt maga az író egy fejezettel később egy folyamatábrán be is mutatja és hangsúlyozza, mennyire fontos az ügyfélközpontúság, az "ügyfélérték" keresése és a kapcsolódási pontok megértése...

Az író egyébként Lean Hat Sigma Mester, Feketeöves.

---

Akár meg is tehetnénk már végre

"Az eHealth Week rendezvényen a magyar egészségügyért felelős államtitkár, Szócska Miklós hangzatos kormányzati ígéretet is tett. Szerinte már akár jövő évben is be lehet vezetni az elektronikus recepteket itthon - ami idő- és költségmegtakarítást jelentene, hiszen a vényekre az állam jelenleg évente 278 millió forintot költ. Az elektronikus rendszer bevezetéséhez EU-s forrásokat is igénybe lehetne venni. A bevezetést nagyban megkönnyíti, hogy az orvosok többsége már most is szoftvert használ a receptek írásához - a patikában az orvosi rendelőben kinyomtatott vonalkódot olvassák le, így ellenőrzik a recept hitelességét, ennek alapján adják ki a gyógyszert. Jelenleg éves szinten 150 millió receptet írnak fel.

Az elektronikus rendszer a TAJ-kártya alapján működhetne: az orvos az adatokat csak a számítógépbe viszi fel, a páciens pedig a gyógyszertárban bemutatja a TAJ-kártyáját, amely alapján megkapja a gyógyszert. Az elektronikus recept rendszere már több európai országban, így Dániában, Svédországban vagy Észtországban sikerrel működik."

(forrás)

Csak egészen halkan emlékeztetnék ismét erre a hírre... 2005.04.28. a megjelenés dátuma. Megint eszembe jut a "még nem vagyunk készen, de mindjárt elkezdjük"... Vajon az "akár már a jövő évben" kezdetű mondatban mit jelent az "akár"? Tudjuk, mennyi a megtakarítás. Tudjuk, hogy az EU is támogatja. Tudjuk, hogy már ma is számítógépen írja a többség. Akkor akár be is vezethetnénk, nem? Akár jövő január 1-től, nem?

---

Nem vicces

A helyi lapban, a viccmellékletben jelent meg ez a kis történet nemrég:

Ma Magyarországon két beteg jelenik meg az egészségügyben. Mindkettőnek csípőprotézisre van szüksége.

Az első bekerül az orvoshoz megállapítják a tünetek alapján, hogy röntgenre van szükség, amit meg is csinálnak, majd a felvételek alapján azonnal megcsinálják a műtétet, majd a beteget megfelelő módon hazaengedik.

A másodiknak egy hét kell, mire megfelelő háziorvosi időpontot kap, akitől kap egy beutalót röntgenre, amit pár napon belül megcsinálnak, ezzel elmegy egy specialistához, aki a felvételek alapján kiírja műtétre 8 hét múlva. A műtét után a beteget megfelelő módon hazaengedik.

A találós kérdés persze az, hogy mi a különbség a két beteg között. Nos a válasz az, hogy az első egy kutya, a második egy ember. Ha most Önök közül valaki a "na jó, de..." mondatokkal szeretne nekem esni, akkor hozzátenném, hogy igen tudom, a történet sarkított. De nekünk is van kutyánk, és nem is olyan régen pont ezt éltük meg az állatorvosnál. Nem pont csípőprotézissel, de a röntgen és a műtét megvolt. Mi csak oltásra mentünk, időpontra, vártunk is jó másfél órát. Az egyik kutya vakvezető volt, senki sem reklamált. Ő volt a fontosabb.

---