Nemműködik

Ez van éppen:

Nincs freeblog. Elromlott. Tele van az Entries_2 izéje. Fatal erroros. Ez is egy régi piszkozat, kicsit átszerkesztve... Viszont lesz nemsokára genba.hu (és gemba.hu), ott folytatjuk (most még ott is csak szép versek vannak, de nemsokára blogok lesznek).

Az aláírás ne tévesszen meg senkit :D Holden voltam.

---

Galápagos

Kurt Vonnegut -egyik kedvenc íróm- kezdte azzal Galápagos (vagy Második Édenkert) című könyvét, miszerint az emberiség a nagy agyvelejével sem értette, hogyan került az a sokféle állat a Galápagos-szigetekre. A szigetek elhelyezkedése, a köztük és a szárazföld közötti távolság, az áramlatok mind arra a következtetésre juttatják az embert, hogy .... hogy fogalma sincs, hogyan kerültek oda azok az állatok. De ott vannak és ez tény.

A nagy agyvelőnkkel azt sem pontosan tudjuk, hogy mi magunk hogyan kerültünk ide és mit is keresünk itt pontosan. Ahogy az is kérdéses, mi lesz a sorsunk a jövőben. Ez a nagy agyvelő például olyan gondolatokat állít elő nőkben, miszerint munkakeresés során tagadják le gyermekeiket, mert ez hátránynak számít. Azaz bizonyos más emberek a nagy agyvelejükkel arra a következtetésre jutottak, hogy édesanyákat nem foglalkoztatnak, mert majd a fránya gyerekek betegek lesznek, meg el kell értük menni az oviba, és így tovább! Ahogy más emberek nagy agyveleje azt fundálta ki, hogy a 45 évesnél idősebb, 2-4-6 évig munkanélküli jelentkező az olyannyira problémás eset, hogy az ilyen ember inkább ne is jelentkezzen, vagy hazudja le, hogy munkanélküli volt, vagy találjon ki valami csalafintaságot arra a 2-4-6 évre, és így tovább!

Az én agyvelőm meg azt sugallja, hogy Vonnegutnak bőven igaza volt és szégyelljük magunkat fenemód, mert amit mi művelünk, az rohadtul nem respect for people... de sebaj, mert a teknős ott a Galápagos-szigeteken javában élvezni fogja az életet, amikor mi már régen elporladunk.

Így megy ez!

---

Érdekességek

Találtam néhány érdekes dolgot a "munkahelyi tudományok" világából.

ROWE, a results only work enviroment, amikor csak az eredmények számítanak, nem a munkahelyen/munkával eltöltött órák. Elsőre jónak hangzik, de azért érdemes elgondolkodni azon, hogy a célok pontos (pl. SMART-szerinti) meghatározása, az eredmények fair értékelése, azaz egy egészséges vállalati kultúra is szükséges hozzá.

Presenteeism, azaz munkahelyi jelenlét betegen. Szerintem sokunk által ismert jelenség. Oka mindjárt több is lehet, az egyik a munkahely féltése, egy másik a munka és/vagy a munkahely iránti elkötelezettség. Én személy szerint nem vagyok nagy barátja a dolognak, mivel aki beteg, megfertőzheti a többiket is, amivel végül is kárt okoz másoknak és a munkahelyének is.

Absenteeism, részben az előző ellentéte, távollét a munkahelyről. Manapság már több összetevőt is vizsgálnak ez ügyben, a munkatárs hozzáállása csak az egyik, a betegségek a másik. A munkatárs hozzáállása is tovább vizsgálható, mert emögött is állhatnak érdekes dolgok a vállalati kultúrától, a feladatok jellegétől az un. SBS-jelenségig.

Érdekes, hogy nem egy munkaadót ismerek, aki pl. statisztikát vezet a betegség okozta távollétekről, de nem nagyon foglalkozik az eredmények valódi kiértékelésével. Egyszerűen megjelenik egy szám, többségében %-os érték, amit aztán kommunikálnak a munkatársak felé, célt jelölnek meg, ami végül a presenteeism jelenséghez vezet, és így tovább!

---

Kérdőív

,,Készítettünk egy felmérést a nálunk munkát keresők - jellemzően már a Maslow piramis csúcsán lévő, multi környezethez szokottak - körében és arra kértük őket, írjanak le olyan igényeket, amiről úgy érzik, az ő közérzetüket jobbá tenné, de nagy valószínűséggel a munkáltatók azt úgysem teljesítenék" - mondta Egyed Ildikó, az Aurum Recruitment vezetője. Forrás itt.

...

Természetesen sokan mondták azt, hogy szeretnének akár 30-50 százalékkal magasabb havi fizetést kapni, de ha más nincs, legalább dupla annyi féléves vagy éves bónuszt.

Szerintem valahol porszem került a gépezetbe. Vagy a piramissal van baj, vagy nem azokat az embereket kérdezték, vagy az emberek számára az önmegvalósítás a pénzkeresést jelenti. Remélem ez utóbbi kilőve. Az első elvetése miatt meg túl sokan támadnának engem, szóval kritizáljuk a középsőt.

Gyanítom magas keresetű és/vagy vezető pozíciójú emberekre gondolt a cikk írója. Erről (megint) Nagy Zoltán tanár úr jut eszembe. Ő az oktatók hallgatók általi véleményezését kérdőjelezi meg. Azt mondja, egy hallgató nem biztos, hogy tudja, mi a jó neki.

Most akkor mi van? Kíváncsi vagyok, hogy ha megkérdeznék valakitől, hogy szeretne-e többet keresni hasonló munkáért, mondaná-e azt, hogy "ááá, dehogy is!" De azért (legalább a lean-esek...) nyilvánítsák ki, hogy valójában a vállalati kultúra az isten, nem a sok százezres vagy milliós fizetés! A kérdőívet amúgy természetesen nem ismerem, csak fantáziáltam.

Még a Motiváció 3.0 c. könyvben olvasottak jutottak eszembe. Azt a könyvet igen sok pszichológiai tanulmány és vállalati tapasztalat alapján írták. Olyan tapasztalatok, amiknél nem kérdezték meg ugyan, hogy szeretnél-e nagyobb fizetést, vagy nagyobb bónuszt, vagy nagyobb szabadságot a munkád terén, de szolgáltatták őket. Több száz ilyen tapasztalatból pedig következtetést vontak le. Több száz ilyen kutatásból pedig cikkeket és könyvet írtak. Ha választanom kellene, én inkább utóbbira támaszkodnék. De ha lehet, kísérletezzünk. Kérdezzük meg az embereket, aztán szolgáltassunk számukra ilyet is és olyat is. Aztán tudjuk meg, melyik mennyire volt hatékony. Ne csak rövid távon, hosszún is. És fejlesszük a folyamatunkat.

---

Szerencsés túlélők?

Az alábbi cikk azzal foglalkozik, hogy mi történik azokkal, akik "túlélnek" egy leépítést. Jó téma, mert velük tényleg keveset foglalkozik a szakirodalom!

Az első elgondolkodtató mondat mindjárt az elején ez:
"A szervezeti leépítés, valamint a szervezet átalakítását célzó egyéb műveletek elsődleges célja, hogy enyhítsék a gazdasági válság okozta negatív hatásokat, növeljék a termelékenységet és a hatékonyságot, hogy biztosítsák a szervezet versenyképességét vagy éppenséggel a puszta túlélését."

Tehát a termelékenység növekedésének akadálya a létszám, mint mennyiség, nem a kompetenciák hiánya a vezetőségtől a portásig. Megint tanultam valamit...

Ezután ez olvasható:
2Azzal azonban már kevésbé foglalkozik a cég, hogy a leépítés hogyan hat az ott maradt munkatársakra, a "túlélőkre", akiknek sok esetben megnövekedett munkaterhekkel és új feladatokkal kell megbirkózni a leépítés eredményeként."

Ha ez így van, akkor az elbocsátott emberek nem felesleges dolgokkal foglalkoztak, hiszen azokat csak nem pakoljuk át a cégnél maradt emberekre... Az pedig nem meglepő, hogy a cikk további részében előkerül az új feladatok, az azokhoz szükséges kompetenciák kérdése. Nem meglepő, hiszen általában az éppen leépítő vállalatnál nem jellemző a megfelelő célrendszer, a standard munka, a munkaköri leírás, a kompetencia management, hogy csak néhány dolgot említsek. Így a munkatársak jogosan aggódnak új és ismeretlen feladataik, a betanulási lehetőségek és az eredmények miatt...

Ezzel viszont teljes mértékben egyetértek:
"általában elmarad a dolgozók leépítéssel és a jövővel kapcsolatos alapvető tájékoztatása és bevonása. Így azt érezhetik, hogy a megélhetésüket alapvetően befolyásoló döntéseket még a legkisebb mértékben sem áll módjukban befolyásolni."

Ahogy én látom a világban, a munkatársak kifelejtése az őket érintő döntésekből nem korlátozódik a leépítésekre, érvényes ez számtalan más területre is.

Egy fontos gondolat ide a végére:
"A leépített és kilépett dolgozók bár különböző mértékben, de mindannyian rendelkeznek olyan nehezen átadható tudással, amelynek hiánya jelentős károkat tud okozni a szervezeti működésben."

---

Nézni és látni

Amikor a leannel elkezdtem foglalkozni, az egyik amiről először hallottam a "learning to see" vagy "sehen lernen". Oktatás formában találkoztam ezzel először, aztán hallottam a könyvről, amit azóta magyarul is kiadtak. Olyan emberekkel is találkoztam időközben, akik nagyon jól megtanulták az oktatáson hallottakat, a könyvben olvasottakat, de valahol szerintem mégsem figyeltek oda.

Személy szerint nagyon lényegesnek tartom, hogy megtanuljunk látni. Látni a folyamatot, a veszteségeket. Nem csak nézni egy dolgot mondjuk egy látogatás vagy bejárás során, hanem oda is figyelni, megérteni, amit látunk. Megérteni az un. hard és soft dolgokat is, a technológiát, az eszközöket, a módszereket ÉS az embereket, akik ezeket alkalmazzák, ahogyan alkalmazzák. Vagy éppen nem alkalmazzák. Ez a soft rész már nem megy mindenkinek egyformán. Pedig enélkül a lean is csak részsikerekhez segít hozzá minket.

A másik, amit nagyon nem egyszerű látni: a jövő. Egy vízió, elképzelés. Egy dolog látni, érteni a hard és soft dolgokat, és egy másik a jövőt látni. Látni és el is mondani, el is adni másoknak. Meggyőzni őket, hogy érdemes ezzel a jövővel foglalkozni. Leírni olyan könnyű, hogy future state map, elképzelni, lerajzolni, elmesélni, átélni , másokat inspirálni sokkal nehezebb. Főleg, ha telerakjuk a világot akadályokkal, ha eleve azt feltételezzük, hogy sok dolog bizony megváltoztathatatlan, vagy nem áll módunkban megváltoztatni. És még nehezebb lesz, ha lesajnáljuk az álmodozókat.

---

Behozatalra szorulunk?

Találtam egy régebbi cikket az Indexen, ami többek között arról szól, hogy miért termel kevesebb értéket adott idő alatt egy magyar munkaerő. mint egy nyugati (pl. német vagy svéd).

"Van tehát formálisan elsajátítható tudás, és egyetemi oktatóként azt gondolom, hogy ez is nagyon fontos, de szerintem nem ez az, ami igazán korlátozza magyar vállalatokat, hogy olyanok legyenek, mint mondjuk a svédek. A termékekbe vagy szakértelembe csomagolt, nehezen megfogható, implicit szaktudásban lehet a kulcs. Így ez importált termékeken vagy importált menedzsereken keresztül érkezhet az országba."

Ez azt jelenti, hogy nincs meg mifelénk a szaktudás? Ha igen, akkor miért nincs? Lusták vagyunk tanulni? Azt gondolom, hogy részben ez a válasz. Esetleg szeretnénk, de nem tudunk tanulni, mert pl. munkahelyünkön ezt nem támogatják? Azt gondolom, hogy részben ez a válasz. Az importált menedzserek ezt megoldják? Tapasztalataim szerint ez nem mindenképpen a megoldás. Az importált menedzser önmagában nem segítség, sok esetben csak úgy egyszerűen importálják, nem ismeri az itteni viszonyokat, pedig ezen egy jól felépített interkulturális tréning sokat segíthet.

Az importált termékek, gépek, berendezések, szoftverek és hardverek jelenthetik a megoldást? Ez a témakör szerintem erős kapcsolatban van az előző fejezetben említettel. Ha az importált gép mellé odaállítunk egy munkaerőt, kiképezzük a gép használatára az ideig-óráig elegendő csak. Ha a munkaerő megtanulja a gép minden csínját-bínját, ha megtanulja karbantartani, ha tevékenységeit hatékonyan és hatásosan végzi, ha lehetőséget kap fejlesztésekre, ha folyamatosan továbbképzik, akkor már beszélhetünk arról, hogy az importált gép valóban versenyelőnyt jelent.

Mindent összevetve én a menedzsmenteknél is kutakodnék erőteljesen...

---

A vezető és a naptára

A Practice of Leadership blogban akadtam rá egy érdekes és tanulságos kérdésre: mi a kapcsolat a naptár és az ember között?

Szerintem a képen látható naptár nem ismeretlen Önök előtt! Időpontok egymás hegyén-hátán, akár több időpont egy időben és egyéb szépségek. Az említett blogban egy egyszerű kérdés fogalmazódik meg a vezetők felé: a naptárban levő időpontok mennyiben igazolják a vezető által fontosnak kommunikált értékeket, dolgokat.

Ha egy vezető mindig azt mondja, hogy számára fontosak a munkatársak, akkor érdemes megnézni a naptárat, hogy ez tényleg így van-e? Ha arról kommunikál valaki, hogy számára az ügyfél az első, akkor most nézze meg, hogy ezt tükrözi-e a naptára?

Az aranyhalas bejegyzésben említésre került, hogy a vezetőt mindig figyelik. A vezető elfoglaltságának és kommunikációjának kapcsolatai is részei ennek a "megfigyelésnek", ebben szerintem minden vezető biztos lehet.

---

Másról beszélünk

Engem zavar az a felfedezés, hogy a mindennapok során egyre inkább csak folyamatokra, szabályokra koncentrálunk. Volt olyan esetem a munkám során, amikor az érintett csapat elzárkózott a miért-kérdésekkel feltárt valódi ok(nak tűnő) téma feldolgozásától és mindenképpen egy folyamat kialakítását szerette volna elérni. Nem akartak "lelkizni". Nem volt rá motivációjuk. Azért jöttek, hogy folyamatot építsenek...

Én ezzel szemben azt gondolom, hogy egy probléma megoldása ritkán egy folyamat kidolgozása. Aránylag kevés kérdéssel kiderül, hogy igazából nem a folyamat hiánya a probléma valódi oka, hanem pl. az érdeklődés, a számonkérés teljes hiánya. Azért nincs folyamat, mert a kutyát sem érdekelte eddig a téma. És persze az is lényeges, hogy esetünkben a probléma valami hihetetlen szerencse miatt hosszú ideje nem következett be! Viszont a csapatnak fogalma sem volt a "majdnem problémákról" (ld. near miss). Ilyen esetekben az érintettek megnyugszanak attól, ha "van folyamat". Akkor is, ha igazából minden megy úgy, mint eddig: érdeklődés, követés, számonkérés nincs, folyamat van, csak nem nagyon tartja be senki.

Valódi problémákról -amelyek minden esetben az emberekkel magukkal függenek össze- nem akarunk már beszélni. Ez azonban már középtávon is romló minőséghez, elpártoló ügyfelekhez, reklamációkhoz és ezeken keresztül romló gazdasági mutatókhoz vezet. Aki nem hiszi, járjon utána!

---

Kihívások

Megváltozott egy kicsit a Toyota Way, legalábbis a megjelenése:

A Toyota házat sokan csomagolják bele a leanről szóló prezentációba, így érdemes ezzel az új megjelenéssel és az egyes kis négyzetek tartalmával foglalkozni. Igazából a challenge az, amire gondolok, a többi eddig is ismert része volt a modellnek.

Jon Miller blogjában érdekes gondolatokat olvastam erről és azt gondoltam, érdemes megosztani Önökkel. Tehát mit is jelent a challenge, a kihívás?

Azt jelenti, hogy inkább szembenézünk a kihívásokkal, nem futunk el előlük? Ez elfogadható, hiszen a lean alapvetően valódi okok kutatását jelenti és az ilyen munka gyakran szembesíti az embert olyan dolgokkal, ami elől legszívesebben a világ végére menekülne.

Azt jelenti, hogy ott is kihívások elé állítjuk magunkat, ahol ilyesmi első látásra nem is létezik? Ez passzol ahhoz a gondolathoz, miszerint ha nincs krízis, teremtsünk egyet. Azt hiszem, ez Kottertől származik. A Toyota esetében ez eddig a "ha nincs probléma az probléma" elvben jelent meg. Amit én mindig két területen értelmeztem: a folyamatok és az egyén esetében. Ha egy folyamatról azt mondom, hogy tökéletes, nincs már mit javítani rajta, nincs problémám, akkor lehet, hogy pont velem van a probléma. Elkényelmesedtem, elnéző lettem magammal szemben, nincsenek megfelelő módszereim, eszközeim a problémák keresésére, felismerésére, és így tovább. Lehet és érdemes is ezzel foglalkozni, de nagyon oda kell figyelni arra, hogy energiáinkat valóban hasznos dolgokra fordítsuk, ne felesleges önostorozásra, senkinek sem kellő tökéletesség építgetésére. Az ugyanis könnyen muriba fordulhat ...

Javaslom, hogy olvassák el Jon Miller cikkét a témával kapcsolatban.

---