Sokat dolgozunk, de nem csinálunk semmit

Előre is elnézést mindenkitől, aki nem beszél németül, a film után igyekszem lefordítani a fontos gondolatokat, ami nem egyszerű, mert a manusz hihetetlenül gyorsan beszél :D

1. Vezetőként vagy teljesen vonuljunk vissza, vagy vonjunk mindent magunkhoz! Még sikeresebb, hogy miközben mindenben egyedül hozunk döntést, néha meglepetésszerűen adjunk teljes szabadságot, így garantált a tanácstalanság :D

2. Célokról és fontos döntésekről lehetőleg csak informális csatornákon keresztül kommunikáljunk! Indítsunk minél több pletykát, annál nagyobb lesz a siker. Saját tapasztalatom szerint ennél még jobb, ha fontos dolgokat mondunk el bizonyos, de minden esetben más beosztottunknak. Így igazából egyik sem lesz jól értesült, de mindegyik azt hiszi, majd megtudják, hogy ez nincs így és ettől kicsit demotiválódnak és nem nyüzsögnek annyit.

3. Egyidejűleg minél több dolgot indítsunk el, hogy munkatársainkat folyamatosan túlterheljük!

4. Állandóan versenyeztessük munkatársainkat, tegyük egyértelművé, hogy nálunk csak a legszorgalmasabb érvényesül!

5. Keressük mindig, minden körülmények között minden probléma okozóit! Kutassunk, elemezzünk és ha kell, kutassunk tovább. El ne kezdjünk változtatni alapos elemzések nélkül!

6. Soha ne beszéljünk nyíltan szabályaink értelméről vagy éppen értelmetlenségéről!

7. A döntéseket formálisan gyorsan fogadjuk el, aztán informálisan kérdőjelezzük meg! Álljunk fel úgy a megbeszélésekről, hogy már ott a teremben tudjuk, hogy miért nem fogjuk betartani azt, amit éppen közösen eldöntöttünk!

8. Döntéseink mindig legyenek gyorsabbak, mint azok kivitelezése! Így garantált, hogy még a régiek miatti feladatokkal sem végzett senki, már ott vannak az újak. Ez egyébként a tanuló szervezet előszobája: néhány ilyen eset után munkatársaink megtanulják, hogy nálunk mi a strukturált munkavégzés. Ahogy a prof mondja, a változás olyan lesz, mint a nátha, orvossal 14 napig,  nélküle két hétig tart, aztán elmúlik, csak nyugodtan ki kell várni.

Ezt is érdemes megjegyezni: BAW, ez a bend and wait, ha jön valami hajolj félre, várd meg amíg elmegy, aztán egyenesedj ki!

Persze mindezek Önöknél nem fordulnak elő, így olvassák ezt amolyan vicces bejegyzésként!

(Peter Krause, wikipedia)

Ha valakinek ez kevés, akkor rendelje meg és olvassa Scott Adams gondolatait a témakörben!

---

A könnyebbik oldal

Vannak dolgok, amelyeket bár már régen felismert(ek) valaki(k), sehogy sem vagyunk képesek mi, emberek megváltoztatni. Legalábbis az eredmények ezt mutatják.

Itt vannak példának okáért bizonyos szolgáltatások, amelyekre a felelősök (készítők, tervezők) nagyon büszkék, miközben a felhasználók (ügyfelek) elégedetlenek. Amikor aztán az ügyfelek elmondják, mivel és miért elégedetlenek, akkor a szolgáltatók esetenként értetlenül állnak ezek előtt. A problémát én ott látom, hogy a szolgáltatók (és most nem csak a vállalati belső szolgáltatókra gondolok) még mindig elsősorban a saját fejük után mennek. Úgy alakítják ki a szolgáltatási folyamatokat, úgy tervezik meg a szükséges eszközöket, szoftvereket, ahogy NEKIK egyértelmű és használható. Elfeledkeznek arról, hogy MIÉRT vált szükségessé a szolgáltatás? Az ügyfelek MELY PROBLÉMÁIRA ad megoldást? Elfelejtik megkérdezni már a tervezés (PLAN a PDCA-ból) időszakában az ügyfeleket, hogy HOGYAN szeretnék használni a szolgáltatást? Ezen aztán nem sokat segít, ha pl. tesztüzemmel próbáljuk mindezen hiányosságokat pótolni. Kiderülnek ugyan az előbb felsorolt kérdések elmaradásának következményei, de a szükséges javítások, kiegészítések nagy része egyértelműen utómunka, azaz veszteség. Ráadásul a projekt átfutási idejét is növeli. Az elvesztett arcunkról nem is beszélve...

A PDCA megfelelő alkalmazása tényleg ennyire nehéz lenne?

---

Egyféle lean

A Lean Quality rendezvényen mesélte egy előadó, hogy a lean "bevezetés" során saját, 50 éves belső szókincsüket is át kellett alakítaniuk azért, hogy pl. értékáram térképeket készíthessenek. Ez nagyon elgondolkoztatott. Tényleg ez a lean? Tényleg ekkora változást jelent, tényleg ekkorát kell jelentenie? Ezek szerint értékáram térképet csak egyfélét lehet készíteni? Olyat, amilyet valaki egyszer valahol egy vállalatnál kitalált a saját céljaira? A lean akkor azt jelenti, hogy fel kell adni magunkból is egy nagy adagot?

Szerintem nem. Legalábbis én nem ilyen leant szeretnék magamnak. Másoknak sem javaslom. Lehet, hogy a jó lean tanácsadás ott kezdődik, hogy az ügyfél szókincsével, tradícióival is sikeresen tudom alkalmazni a lean módszereit, eszközeit. Mert az ügyfél a fontos, nem a lean.

---

Követek, kapcsolatok

"Kell egy koordinátor, aki -többek között- a társterületekkel tartja a kapcsolatot."

"kellene egy olyan munkatárs, aki szinte kizárólag az igénylőkkel tartaná a kapcsolatot."

A fenti két gondolat belső ügyfelekkel dolgozó szervezetektől származik, az első egy minőségbiztosítási, a második egy informatikai szolgáltató szervezet véleménye. Érdekes gondolatok ezek, én személy szerint örülök neki, mert azt mutatja, sikerült elmozdulnunk végre abba az irányba, amelybe menni szerettünk volna: a belső ügyfelek létezésének fel- és elismerése felé.

A "valódi" üzleti életben régóta ismert az a munkakör, amelynek feladata elsősorban a meglevő ügyfélkörrel történő kapcsolattartás. Én "(key) account manager"-ként ismertem meg az FMCG területen és ha jól emlékszem "business partner"-ként az IT világában. Talán még az "orvoslátogató" tartozik ide. Azok a cégek, akik ezt komolyan veszik felismerték azt a tényt, hogy az új ügyfél megszerzése mennyivel drágább, mint az elégedett régiek megtartása. Ezért időt és pénzt áldoznak arra, hogy folyamatosan látogatják az ügyfeleket és akár kötetlen beszélgetés, üzleti ebéd formájában tájékoztatják az újdonságokról és meghallgatják, mik a hírek az ügyfél világában. Azt fontosnak tartom leszögezni, hogy ez nem egy rámenős, mindenfélét eladós beszélgetés, hanem egy valóban mindkét fél érdekeit szem előtt tartó találkozó. Ha jók ezek a találkozók, értékes információk kerülhetnek a szolgáltató birtokába arról, mi a fontos az ügyfélnek, milyen problémákkal kell megküzdenie illetve mi várható a közeljövőben. Így amikor újra "otthon" van, az érintett vezetőkkel ez leegyeztethető, kidolgozhatók lesznek az új vagy módosított szolgáltatások, tervezhetőbbé válnak a kapacitások (kevesebb lesz a váratlan esemény) úgy, hogy mindkét fél jól jár.

Ami alapvető különbség a valódi és a belső szolgáltatók között, hogy amíg a szolgáltató cégeknél ez a munkakör az esetek többségében kezdettől fogva a stratégia része, a belső szolgáltatóknál ez "többlet kapacitás"-ként jelentkezik, nehéz megindokolni a létszámtervekben, mert a munkakör által teremtett érték neheze(bbe)n számszerűsíthető. Érdemes ettől függetlenül elgondolkozni azon, hogy ha lenne ilyen munkatársunk, mi mindentől szabadulhattunk volna meg az elmúlt egy évben, és az mennyibe került. Így előállhat egy olyan szám, amivel már indokolható az az emberév :D

---

25 év múlva

Megjelent egy cikk arról, mit várnak a szakemberek 25 év múlva, legalábbis a technológiai változások terén. Lesznek például kvantumszámítógépek, amelyekkel a "a világ összes folyamatát modellezni tudjuk majd". Ez nagy segítség lesz, gondolom értékáram térképet is tudnak majd rajzolni. Örömteli lesz, hogy a számítógépek egyre jobban megértik majd az embert és beszélgetni is tudnak velünk. Szegény számítógépek...

Otthon végre terrabites lesz a T-Online szerződésünk, ami gigantikus lépés a mai "5 Mbitet szerződünk, de csak 1-et garantálunk" hozzáálláshoz. Intelligensebbek lesznek a hálózatok, ami a beszélgető és az embert megértő számítógépekkel együtt talán jobb minőségű call centereket, help deskeket eredményez. Ettől aztán kitör a globális jólét és visszaszorulnak a veszteségek, amelyek a hírek szerint 2050 körül fogynak majd el szinte teljes egészében.

Körülöttünk megnő kicsit a hangzavar, mert a háztartási berendezések is kommunikálni fognak egymással, remélem nem beszélnek majd ki minket a hátunk mögött. Azért klassz lesz majd, amikor a kávéfőző összejön a porszívóval, majd szakítanak, ezért rossz lesz a kávé és nem lesz kitakarítva. Nagy jelentőségűnek tartom, hogy miután megtakarításaink, nyugdíjunk és életszínvonalunk már 2011-re virtuálissá vált, 25 év múlva szinte minden használati tárgyunk is azzá válik. Intelligensebbé válik a közlekedésszervezés is, gondolom virtuális 30-a táblák lesznek kitéve a virtuális útjavítások helyén, és a munka végeztével azonnal el is tűnnek, nehogy a virtuális rendőrség virtuális járműveken utazó virtuális gyorshajtókat tudjon nagyon is valóságosan megbüntetni. Nemsokára igazándiból kibontakoztathatjuk kreativitásunkat, amiben egyébként már most sem akadályoz minket senki, saját magunkon kívül.

Az egész folyamat sajnos azzal jár együtt, hogy nagyon sokan elvesztik munkahelyüket a "fejlődés" miatt, de a cikkíró szerint ez nem újdonság, mert már régóta tart ez a folyamat. A fejlődéssel egyébként pont ez az egyik bajom: hogy folyamatosan azt állítják, hogy miatta vesztjük el a munkánkat. Pedig ez nem teljesen igaz. Ezért a jelenségért megint csak mi magunk vagyunk felelősek. Most is és 25 év múlva is.

---

Gondolatkísérlet

Valahol egyszer olvastam egy cégről, ahol nincs a hagyományos értelemben vett struktúra. Sajnos nem tudom, melyik ez a cég, de már régóta nem futottam bele erről szóló cikkekbe, tanulmányokba. Így nem meglepő, hogy az elterjedt, klasszikus vállalati szervezetekhez mindig kellenek irányító pozíciók. Vezetők, igazgatók egészen a cég tetején. Ők alakítják ki a teljes vállalat stratégiáját, és tőlük várják az ige terjesztését a szervezetben lefelé. Ez a gondolkodásmód hozta létre az un. "top down" folyamatfejlesztést is.

Ennek a módszernek az a lényege, hogy valakik a szervezet tetején meghatároznak vállalati folyamatokat, célokkal, aztán ebből kiindulva a szervezeti piramisban lefelé készülnek el a folyamatok egyre részletesebben dokumentált formái. Van benne logika, de szerintem nem ez az egyetlen működő modell. Sőt, igazából ez a modell nem is nagyon működik...Most azonban nem ennek a problémának a feloldásán, hanem egy másikon gondolkodom hangosan: mi lenne, ha ebből a látszólag szervezett világból átlépnénk egy látszólag szervezetlenebb formába. A hagyományos, funkcionális világból a folyamatok szintjén átmennénk egy kicsit a network, a hálózatok világába. Ez a következő módon működhetne:

Alapgondolata a már ismert és bizonyított ügyfélközpontúság lenne. Egy adott termék(csoport) folyamatait a valódi, végső (fizető) vevőnek értékesítő (a cégen belüli utolsó) folyamat ill. az ezt végrehajtó csapat irányítaná. Miután a vevővel azonosította a termék paramétereit (mérőszámok formájában) ill. a finanszírozóval (tulajdonos vagy az őt képviselő manager) egyeztette a keretfeltételeket, a csapat kialakítja az ezen ügyfélérték(ek) előállításához szükséges folyamatokat, majd megkeresi a szállítóit a hálózatban. Ezek lehetnek a hagyományos vállalaton belüli és/vagy kívüli szervezetek, csapatok. Ezen szállítókkal egyezteti a szükséges termékeket, szolgáltatásokat, azok paramétereit, értelemszerűen a saját vevőjének szükséges céloknak megfelelően. Ez a folyamat aztán végighalad a hálózaton, amit így nagyon sok kétoldalú megállapodás határoz meg, amelyekhez ugyan a felsővezető (CEO, vezérigazgató, bárki) határozza meg a stratégiát, de nem várja el tőle senki, hogy amolyan megmondóemberként meghatározzon "vállalati alapfolyamatokat".

A hálózat egyes elemei autonóm módon üzemelnének, azaz az előbb említett megállapodások alapján maguk határoznák meg az azokhoz szükséges kompetenciákat, létszámot, felvennék, képeznék, áthelyeznék, elbocsátanák a munkatársakat illetve megkötnék a szükséges szerződéseket a kompetenciák esetleges megvásárlásáról, ha nem tartják fontosnak azok felépítését a csapaton belül. Az igények alapján önállóan terveznék a jelenlétet, a munkarendet, a munkavégzés helyét, jellegét és módszereit. A hálózat egyes elemei értelemszerűen együttműködhetnek egymással komplex problémák megoldásában, ennek érdekében működnie kell egy egészséges benchmarkingnak is az egyes csapatok között. A szükséges döntéseket önállóan dolgoznák ki és hajtanák végre. Ami az ilyen esetekben mindig sarkalatos probléma, az a büdzsé. Ez a probléma megoldható úgy is, hogy megmarad a központi kassza, és a hálózat tagjai valamilyen -a belső megállapodások miatt a mainál mindenképpen megalapozottabb- módon "pályáznak" ennek szétosztására, de megoldható belső elszámolások segítségével is. A hálózat egyik eleme sem kötelező a többiek számára, azaz nem mindenképpen létezik egy központi elem. Az egyes autonóm csapatok maguk döntik el, hogy a termékeikhez szükséges szolgáltatásokat a "belső" hálózattól vagy a "külsőtől" vásárolják meg. Ebbe természetesen lehet beleszólása a vállalatot (mint részben zárt hálózatot) még mindig felügyelő felsővezetőnek, ha pl. a vállalatot alapvetően meghatározó dolgokról (pl. fejlesztési irányok, módszerek, a vállalatot alapvetően meghatározó értékek) van szó.

A gondolat alapvetően nem új. A wikipedia angol "organizational structure" szócikkében ott a network és a virtual szervezeti forma, amelyek hellyel-közzel az általam leírtak szerint működnek. Ahogy a cikk is fogalmaz, "egy üzleti vállalkozás már nem csak egy a hely, ahova az emberek bejárnak dolgozni", amit én kiegészítenék azzal, hogy a vállalat már nem lehet az a hely, ahova a hagyományos gondolkodású emberek a hagyományos módon járnak be a hagyományos módon dolgozni. Ha ugyanis így történik, akkor érvényes lesz a mondás, miszerint ha úgy dolgozunk, mint tegnap, az eredmények is azok lesznek, mint tegnap. Henry Ford mondta, ha jól tudom.

Elnézést a hosszas gondolatmenetért! Nagyon érdekelne, mit szólnak hozzá!

---